文 | 严国新 （原阿里中供铁军校长）
*市场破局 =管理密度 * 销售密度 市场密度
对于一个发展型的SaaS公司，都会走到从局部区域到全国市场的过程。而我们业务Leader带兵打仗出身强在拿业务结果，缺少在组织壮大上的思考，一旦真到业务规模化时刻，组织能力往往捉胫见肘，更有甚者，快速的扩张人员，四处出击进攻阵地，最后结果也都是不太理想。
全国市场由华东、华南、华北等市场所组成，每个市场又由一些重点城市/地市所组成，那么从局部的市场，到全国业务规模化的扩张上，到底要提前做哪些布署呢？我们认为这里最为重要的是攻打新城市的市场破局模型，其他则是在一定的规律上的再差异化，所以我们今天分享城市市场破局三要素，市场破局=管理密度销售密度市场密度。
1、管理密度，有人可派、有人可调、有策略可打
要征战全国战场，从原有2-3个城市，要拓展到全国10-20个区域，首先要解决的就是要有城市/区域的负责将领，人可以从市场招募，但我们更看重自身的培养。要形成全国一盘棋，要建立铁一样执行力的铁军，组织的自身造血能力非常重要。
储备干部的培养机制：我们针对十人团队，会在做业务过程中选拔出2-3位作为储备主管M0进行培养，通过个人发展规划，从一定成熟的销售人员中选拔出有潜力的人员，往管理路线去提前培养。然后通过储备干部管理课程，对他们进行管理意识的植入；再通过让他带小分队及做项目负责人，来历练他的领导力。同时，每个月、季利用Review来评估在管理能力上的表现。最后管理层的正式任用选拔都从这个储备干部池中选人。在主管（M1）这个层面，公司也会进行储备经理（M1.5）的培养，为未来胜任经理（M2）打下基础。
空降管理者的融入：在业务规模化过程中，管理和文化的提炼非常的重要，我们可以请到具有业务经验和能力的人，但我们一定要让他成为公司的人，即认可、践行公司管理文化的人，否则公司将出现派系山头林立、中央地方博弈，我们一定要将空降军培养成我们要的干部。我们公司在管理上的要与不要是什么？我们相信什么、反对什么，我们公司在管理上与其他公司同与不同是什么？我们面向未来变与不变是什么？对于城市/区域经理这一层面，总部采取的强管理机制，每周周报/业务电话周会、每月线下月会/Review等，确保上传下达、下情上报，杜绝占山为王、报喜不报忧等情况出现。
组织调动机制：对于管理层，除刚才说到的储备主管、储备经理外，原有成熟区域经理，也要形成新老区域调动机制，对于干部而言，越往上越不是物质去激励，而是要建立起组织机制，形成干部的之字型发展，在所有干部意识里面形成，每位干部的成长都需要通过不同市场的锻炼来提升自己，东西南北地域客户风格不一样，沿海内陆的经济发展不一样，一二三线城市的经济活力不一样，所以中央决策、干部轮调这是一种机制，让组织活水更健康更持续。
有策略开拓市场的能力：对于面向新市场的业务Leader，很重要的一项能力是守正出奇，守正即要用农夫理论去耕耘市场，出奇即要在较短的时间里面打到爆破点，找到市场的机会快速的打出士气。为此，面向储备经理这一层，公司将着重进行市场分析和策略制定的培养，定期组织中高层有实战经验的管理者，为储备经理们分享如何打开一个市场，潜在市场容量、产业行业情况、客户地理位置分布、目标客户的多维画像、竞争对手状况，如何建立革命根据地，把市场的哪些区域作为重点，把什么行业作为切入点，把哪些客户作为主攻标杆等等。为些，在储备经理这一层，除了考核业绩、过程、团队外，还要着重对他市场策略能力做培养。
2、销售密度，有人愿意去、有能力拿结果
每次经理带领2、3个主管去开拓一个新的市场的时候，需要组建起一个大团队、招兵买马，但是自拓型销售的新人成长又是一个较长的周期，短则3-6个月，长则6-12个月。我们建议在新拓市场时，每个主管组最好能够配上一位老销售，即增加我们的销售密度。因为每个团队都需要一定的销售密度，否则主管既做管理又做业务，既要跟单拿结果又要跟人做培养，启动的速度会很受影响，疲惫不堪，最后导致我们市场没有被很好的打开。所以在管理密度的基础上一定要增加销售的密度。
激励政策：新市场难度大，要能够动员有经验的销售去开拓，异地调动，是需要从政策上面去引导和吸引的，业务的策略是方向，组织的激励是指挥棒，要在市场开拓的一定时期内，对主动调岗到新市场的销售做政策上的倾斜。底薪、佣金、补助、发展机会等配套措施要跟上去。确保不要让雷锋吃亏，最好让敢冒风险的人赚到钱。
骨干画像：无论是管理者、还是老销售，打开一个新市场的难度，往往会超乎我们的想象，万事开头难，我们在管理者和销售的选择上，对于攻打新市场，既需要进攻型、爆破型的人才，也需要市场型、活动型的人才，做好一定的搭配，将始我们团队结构能够更好的支撑市场的开拓。
3、市场密度，客户的积累、人脉的积累、行业的积累……
最后要分享的是市场密度，市场密度是指销售团队作用于这个市场的力量的累积，是一个从量变到质变的过程。我们知道对于新市场开发需要一个过程，我们把这个过程分成四个阶段，播种期、耕耘期、成长期、收获期。这是由销售人员的成长过程所决定的。
播种期，重点在于积累：客户的积累，通过拜访积累起A、B类有需求客户；人脉的积累，通过各种社交活动，建立起当地人脉，将所有人都作为贵人和资源；行业/专业的积累，只有成为行内人，才能知道客户的痛，才能将产品和客户痛点相结合。
耕耘期，核心在于付出：农夫理论，浇水、阳光、施肥、松土；跟进客户，不是无目的顺路见聊、更不是只顾自己要什么的死缠烂打；很多客户的拒绝，他其实是无差别的拒绝推销。所以我们一定要做不一样。做事人为先、做人我为先、我为先是付出，所以重要的是去给别人做事情。做销售只有把自己卖出去了，才能把产品卖出去。
成长期，必须要有耐心：你持续如一的努力，你的更方面都在进步。但是结果还不是特别好，你得熬得住。很多事情有置后效应，所以我们要长期主义，对事情要有足够的耐心，做到厚积而薄发。
收获期，关键以点带面：最后收获期，你的A类客户源源不断，你转化的、别人介绍的、沙龙影响的、同行刺激后跟进购买的。这个时期的衡量标准，关键在于你拿结果的方式，已经从单点谈客户，到以点带面的拿结果。你收获了人脉，有越来越多的老板愿意为你站台。你的行业/市场的面也已经打开，你做出了标杆、成功客户。
最后总结一下，在业务从局部市场到打全国，绝不是简单的市场扩张、组织快速扩大、团队大量招聘，背后是组织能力，背后是对直销本质的理解，背后是把市场破局三要素，管理密度销售密度市场密度，能够很好的践行。
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