如何打造以客户为中心的“流程型组织”？｜钟鼎实战课

在创业的路上，认知跃迁只是开始。只有实战，才能真正突破局限。

6月11日至12日，超过60家钟鼎生态企业、近500位企业CEO与核心高管以学习小组为单位齐聚线上、线下，深度参与了一场以“打造流程型组织，跨越组织成长陷阱”为核心议题的高强度实战型创业课堂，不止步于认知跃迁，更强调上场实战。

钟鼎实战课是钟鼎资本投后增值服务体系中的重要产品之一，旨在通过为钟鼎生态企业深度定制成体系的实战课堂和工作坊，帮助企业家构建创业全景认知和科学经营方法论，真正实现思维跃迁和实战落地。

钟鼎资本创始合伙人、CEO严力为此寄语道：“我们希望通过实战课帮助企业家实现思维上的跃迁，但更重要的是真正完成从思维、理念向共创型变革的转化。钟鼎也会在课程结束后追踪和支持企业家的落地实践，调研这些课程是否帮助企业家实实在在地解决了问题，企业高管们又愿意在课后启动哪些变革项目，这是关键。只有真正落地了，我们打造这项产品才有意义。”

钟鼎实战课第一课，由钟鼎投后服务团队与提出“科学创业”理论体系的新一代商学院高维学堂联合推出，邀请原华为流程与组织变革专家蒋伟良博士授课。

蒋伟良博士基于300家创业公司验证过的组织跃迁方法论，通过高频次的教学互动、小组研讨和课后作业，帮助企业家由外向内，厘清核心业务流程，站在业务视角一体化设计、再造流程与组织架构，从而建立聚焦战略、简化管理的高人效组织。

以下我们整理了蒋伟良博士的授课内容和三位CEO学员基于课程所学与以往经验分享的组织变革实战故事，与你共勉：

这是一门关于增长的课程，也是一门关于底层增长逻辑的课程。什么是增长驱动？过去只要找到大势，怎么都能增长。但今天不是了。企业不能走传统依赖资本拉动、烧钱拉动的增长，必须找到结构化改革方式，才能实现可持续、高质量、有价值和有利润的增长，否则只能是粗放的长大。

那么应该如何调整增长模式和结构？
我们要内外功结合，回到最底层，回到大家最容易忽略的组织问题。这个组织能力问题其实不是人力资源的问题，而是要如何建立以客户为中心的流程型组织的增长模式，底层逻辑在于流程。如果所有的科技创新不能转化成以客户价值为中心的流程逻辑，一切都将是空中楼阁。

流程是天然存在的，它在我们的身边，无处不在。我们今天讲的流程是核心业务流程，业务逻辑，是企业的主脉络。
很多人说战略问题更重要，但在我眼里，战略的地位是没有流程高的。企业经营有若干条流程，战略只是其中一条流程。决策也是个流程，怎么创意择优，怎么民主集中，怎么一票否决，决策不难，但要靠机制，更重要的还是执行。
迈克尔·哈默是我心中的一号大师，他从第一性原理去思考组织低效的原因，发现很多企业的问题不在于绩效管理和目标，而是业务逻辑出现了问题，连接客户的方式出现了问题。
他提出，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。这是实现客户成功的第一要素。

“端到端”指的是从客户需求中来到实现客户需求去。它的对立面是“段到段”。分工过细、金字塔式自上而下的法约尔桥结构这两个根因造成了“段到段”的问题。你可以这样理解，“段到段”就像是铁路警察各管一段，各扫门前雪，各自搭起部门墙，以各自的利益为中心，这样的结构无法打通走到客户那里去。

围绕流程，我们必须开始思考：

1. 如果瞄准未来三年，我们走到10亿、15亿、20亿的规模，我们的客户应该是谁？

2. 我们应该有哪些流程连接客户？To C的客户和To B的客户是不一样的，To 小B和To 大B是不一样的，要有不同的流程连接客户。

3. 我们应该有哪些职位连接流程？我们要由流程决定职位。

4. 我们应该如何设计组织结构和HR体系？我们的思考是，客户决定流程，流程决定职位，职位决定组织和人才发展。

任正非在他2003年发表的文章《从理性与平实中存活》中提出一句话：“企业管理的目标就是建立流程型组织”。

这句话适合我们的企业甚至中国所有的企业去好好思考。我们已经度过了黄金二十年，度过了狂欢二十年，过去的我们非常浮躁，现在我们要回到常识，回到经营的底层，回到存活面，看看什么才是我们存活的法宝。

启动流程变革，首先要干三件事：定目标、定范围、建组织。

1. 定目标。我们的变革要把握方向，目标必须要狠，目标必须是真正以客户为导向的目标，我们强调“快速、正确、便宜、容易”四大要素。
2. 定范围。在实际变革中，我们并不是改善一条流程，而是要求全流程改善，要建立整个流程型组织。
3. 组建领导小组和工作组。这个领导小组一般不超过10人，主要干三件事：把握方向、做出决策和资源保障。最重要的是做出决策。
   接着，我们要聚焦核心关键问题的突破，输出现状流程图，并分析根因。

在现状分析的基础上，流程变革的方法有许多。我们这里着重介绍两条必选策略。
首先，你们的流程是“段到段”，还是“端到端”，IPD流程是不是一直通到了商业成功？LTC流程是不是一直通到了回款、接到了客户成功管理？第一个必选策略强调流程的完整性，没有“端到端”都是错误的。
其次，你们的流程里有没有一条龙经理和一条龙团队，还是部门串行工作制？传统的组织里都是领导负责制、部门负责制，A部门干完交给B、C、D部门，研发交给量产、采购、生产、销售。很多早期的问题没被发现。每个部门肯定是部门领导为中心，部门领导中心的流转导致效率的低下。
我们流程型组织强调一条龙经理对事负责制，一个案子一位一条龙经理，打通部门墙，这是实现从流程到组织的变革关键。

当然还有其他流程变革的方法，例如：
删除废工活动。你们的流程中有没有多余的汇报、多余的统计、多余的审批、多余的签字？
工作制由串行结构变成并行结构，实现高效协同。
后端工作前置，同时疯狂抢夺提前的时间，采购前置，服务前置，研发也前置，都前置到战略中、市场中来思考问题，时间就被抢过来了。
面对不同客户，要采用不同流程。我们有大客户、渠道客户、行业客户，分级还可以分有战略类客户、重要客户、一般的客户等等。不同的客户一定是采用不同的策略、不同的服务标准、不同的流程。为什么？因为资源有限，我们要创造客户价值利益的最大化。

道教中有“借假修真”的说法，指的是只有通过在“假”中所经历的种种无常，才能更加明白要修的恒常之“真”是什么。在这里，我们是借流程的假来修组织的真。
第一枪是流程再造， 第二炮就是要打造以奋斗者为本的组织与人力资源变革。

什么是组织变革？组织变革就是要通过内外兼修，外在看我们的组织结构、职位设置，再造以“客户为中心”的流程，内在打造具体组织能力。这里的能力指的是一种韧性，是一种知识技能，但更是知行合一。
怎么让这个组织实现知行合一？那就要打造组织适应外部环境的变化能力，达尔文讲适者生存，我们怎么适应外部环境的变化，乃至大到国家这个组织，小到班组这样的组织，都是一场深刻的考验。
我们要瞄准从坏组织到好组织的变革过程。就像流程家家都有，但你是好流程还是坏流程？坏流程就一定低效，好流程快得很，客户又满意。组织也一样，坏组织充满了低效，形式主义，官僚主义，以职能为中心、领导为中心，各自为政，没有共同目标，没有相互协同。这样的组织打起仗来就是拉垮式的打仗。
但好组织一边严肃一边活泼，有共同的目标，有共同的价值观，有共识、共享、共创，技能还是互补的，我懂一点销售，你懂一点研发，执行力一流。
好的组织形态就是要共同目标、技能互补、承诺可信、创新活力和铁血执行。

那么我们如何才能设计出好的组织形态？我们总结出五大原则：

1. 战略导向原则。战略导向非常重要，战略决定组织。当你过去做标品产品，今天转型做解决方案时，你要考虑有没有为这个解决方案专门组建解决方案的团队。

2. 扁平原则。有一个概念叫管理幅度，简单说就是干部（管理者/领导者）和员工的比例，这个比例建议的方向是1：15。如果你们公司要推动数字化转型成功，这个目标要走到1：20。

3. 客户导向原则。主要瞄准三类客户：一是大的行业客户，有利于建标杆；二是大客户，面对这类客户要考虑是否需要组建端到端团队；三是SMB，小客户，往往是线上获取的，还有区域性的客户。

4. 流程导向原则。流程决定职位，这些职位能不能变成一个部门，端到端打通。

5. 柔性原则。如何有部门但又没有部门墙？我们强调用二元组织结构，既有纵的部门，又有横向打通的团队和委员会。柔性体现了反应速度是不是能足够快，这是非常重要的。

最后总结一下，流程型组织永远在路上，小企业1年见效果，中企业2年见效果，大企业4年见效果，这取决于大家的理解力、领悟力和执行力。希望这堂课能作为大家变革的起点，而不是终点。

在授课间隙，多个学习小组展示并分享了各自的作业成果和学习体会，蒋博士对具有代表性的作业做出了全面点评。其中三位CEO学员则结合课堂和以往经验为大家分享了其真实的变革故事，引起了许多新的发散性思考。

牛卡福的使命是用数字化的技术为物流行业降本增效。我们是2021年8月份开启的整个组织的调整和变革。

当时各种市场信号开始出现，赴美上市愈发困难，我们逐渐意识到常规的创业路径和底层商业逻辑已经发生了变化。这将要求公司从GMV的、规模的导向转往“规模+效应”的方向转型。

经过这次调整，我们有四点启发：

一是优秀的组织必须努力跟环境匹配，否则必然会灭亡。所有组织的变革更多时候是对外部环境变化的应对，要有提前量和预判。

二是高层共识很关键，执行要坚决。

三是诚实的面对内心，不要有侥幸心理，做正确的事情。

四是增长，增长是持续创造客户价值的一个结果，要克服贪婪，高管团队要更加接地气。

赋比兴是一家比较年轻的企业，我们的使命是做更美好的饮酒场景的推动者和创造者，愿景是做行业级的新酒饮供应链服务商。

我们最初的困境是在2019年，最初一起开始的兄弟们一个个离开，我不得不一个人撑着往前走。这是我当时觉得最困难的时候，所以就用一个非常极端的方式来应对。

去年年底，赋比兴进入了另一个新阶段，我再次感受到自己的无力。我不相信伙伴，我不相信别人是否能把整个市场担起来，我们到底能不能搭建出有方法论、科学化的销售体系？我拉着两个合伙人一起做，这才一步步地让我看到了相信的力量。

要相信自己的团队。我觉得相信本身是一种对自己和对别人的信心，是对这件事的信心，对团队的信心。当然，我认为相信是我们的能力，甚至相信是一种“不傲慢”，因为很多时候不相信别人是因为傲慢。


乐禾是2006年成立的，专注做B端的食材供应链。公司发展较为成熟，目前是管理着5000多位员工。乐禾从创立到现在不断地做组织的调整和变革。用我们内部的话讲是一个月一小变，三个月一大变。
从2006年乐禾成立开始，我们创始人自己管了10年，基本是家族化企业，2016年我们做了股改，引进 了合伙人和高管人才团队，充分授权，彻底打破了传统的方式。2019年我们开始推进城市合伙人模式，以前是招聘职业经理来管理，现在是由具有相当一部分股权比例的合伙人进行管理。

以前大家更多是听指令，KPI驱动，现在开始转变为使命驱动、愿景驱动，大家打造一个事业共同体。我们的理念是希望用一个合理的利益分享机制，以及授权赋能机制来代替复杂的层级管理，保障高效的团队协作。在这些变革的过程中。要求我们要改变以前管理管控的组织形式，开始逐步服务支持、赋能授权，做教练的角色 ，甚至要做主持人的角色。

乐禾也一直非常重视文化驱动。本着“以愉悦之心事农耕之业”的发心，愿景是要成为最受尊敬的食材供应链公司。这也是我们各种流程和组织变革得以贯彻的强大基础。

一直以来，钟鼎资本坚持构建和完善专业、系统化的投后增值服务体系，践行“懂、爱、帮”的投后服务理念，支持钟鼎生态企业快速成长，着力实现钟鼎从价值发现到价值创造的跃迁。

未来，我们将陆续为钟鼎生态企业推出系列实战赋能课程，持续追踪创业方法论的落地效果。我们将整理其中的内容精华，分享给更多关注钟鼎的创业者们，愿与大家共同成长。

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