元璟资本雨荞：创业团队新老班子更替既要主动又要渐进 | V+投后团第18期

创业公司的成长伴随着不断的组织化历程，人才培养、文化沟通、新老升级……组织问题从来都是创业者的刚需痛点，而HR与组织成长也是元璟投后支持非常重要的组成部分。

近日，元璟资本宣布，前阿里巴巴HR资深总监龚玉萍（花名：雨荞）加入团队，她将带领中台HR团队为创业者和创业公司提供不同阶段的组织能力赋能服务。

伴随雨荞的履新，元璟资本也在上周举办了新一期“V+投后团”活动，雨荞与元璟投后企业针对创业公司组织升级中的新老班子更替等问题阐述了她的想法和见解，“组织升级中的新老班子更替不是意味着把有能力的人拼命往公司拉，而是根据企业不同阶段需求去升级班子。”

加入元璟前，雨荞在阿里巴巴任职18年，曾是电商业务线、软件业务线HRBP，也曾担任阿里投资及投后管理HR侧的总负责人，在组织成长、人力资源管理方面有深厚的经验。

我们热烈地欢迎雨荞加入元璟，也跟大家分享此次投后交流的干货内容：

从激情到专业：创业班子特征因时而异

创业团队的领导班子在不同发展阶段，显现出来的特征并不一样。

在创业初期，班子成员都非常有激情，因愿景而结合，彼此之间信息沟通直接、清楚，所有人都深入参与到工作中。很多团队并不规范，也没有严格的流程要求，能维持正常运作才是关键。

到了创业发展期，随着业务发展，公司的收入也逐渐上涨。这时候，我们需要关注班子具备的一些因素转化。第一点是如何保证速度和激情的平衡，不能因为创业激情褪去就忽略了速度。第二点是愿景需要和目标相结合，用一套科学的方法，把愿景拆成可衡量、可考核的目标，这个阶段，组织核心能力构建也开始变得重要。

而在创业规模期，公司的产品一定程度上得到了市场的认可。我们在交付更好、更有质量的产品时，应该在速度和专业中找到一定的平衡。这时候就要构建专业团队，包括专业的流程、专业的系统。同时还需要关注组织效率和成本管理，分工越细，成本就越高，需要在两者之中找到平衡。

总结来说，注意到每个阶段团队是什么样的、班子需要的能力是什么、文化是什么、互相链接的方式是什么，对我们去思考自己的班子如何更替、怎么更替会有很大的帮助。

新老班子更替要主动，也要渐进

组织升级中的新老班子更替不是意味着把有能力的人拼命往公司拉，而是根据企业不同阶段需求去升级班子。在创业公司里，班子更替常常遇到几个大的阻碍：

一个是自我认知及其思维惯性。原来怎么思考，现在就怎么思考；原来意识形态怎样，现在意识形态也是这样。经验主义及其成功论导致自我认知的无法突破。

第二是自我强化及其依赖。我们很理所应当的认为，原来的优势在未来可以延续，所以会不断强化自我原来的想法、理念和意识形态。以至于我们无法敏锐发现客户和市场的变化，战略也不会有升级。

第三是既得利益的影响。公司的“老人”会觉得尝试一些新的东西，比如新的意识形态和文化思想会对原来的既得利益产生影响，毕竟变革要付出代价。

那么在这些障碍面前，该怎么实现班子更替呢？首先，我们应该意识到，创始人/一号位在内的高管团队是班子更替的驱动者，方式上应该采取“主动+渐进式”的路径，即主动有意识的发起，但更替过程是渐进的，有持续的反馈、足够的辅导以及相对有质量的共情。

同时，在整个更替过程中，需要注意几个关键点，第一个是核心能力的甄别，要想清楚公司核心生产力部门需要的业务负责人特质是什么。第二个是落地融合，确保新的业务负责人进来之后能和现有班子成员融合，这种融合不仅是在思想上，也是在习惯和行为方式上。第三是进行冲突管理。第四就是新的利益机制分配，确保招进来的新人享受公司利益，陪伴公司长期发展，而不只是做一个打工人。

除了新老班子交替的内容，在互动环节，雨荞也和大家就HR定位、管理团队沟通、招人留人等常见的创业团队问题进行了交流：

CEO和HR应该建立共同的底层关系

●问：刚才您提到新老班子更替中驱动者是CEO，那在这个班子交替决策过程中，CEO和HR是一种什么样的关系？

雨荞：CEO和HR之间有一个共同的底层关系，那就是基于公司发展的责任，基于对支撑公司未来发展的核心能力的思考。

CEO的角色很清楚，那就是做出决定，这是一个CEO应该要做的。HR的工作则是要支持好CEO，在和CEO和共同底层关系基础上，HR可以基于广泛群众的意见，基于更多同理心、基于能力和专业是否有更好人选的判断等帮助CEO更好做决定。

●问：我来自一家B轮公司，想请问您，核心高管的互相信任和建设性冲突沟通机制该如何建立？

雨荞：最好的方式是公开透明，比如通过常态化的组织生活会等方式让大家做到信息充分沟通，沟通越是透明充分，大家之间的误解和猜测也会越少。

其次，把影响公司发展的一些关键问题，请他们进来一起讨论决策，明确彼此依存的关系。把焦点从自我转移到我们必须面对的困境上，回答我必须舍弃什么，才能度过困境。

第三则是可以多组织一些集体团建活动，大家的交流多了，彼此协作多了，也就更能消除误会和隔阂。

●问：关于招人和留人，有什么关键的办法么？有时候人招进来了，但没办法留下来。

雨荞：核心还是需要找出真正的问题。这个人为什么走？是福利待遇不满足还是能力没有被重视还是公司资源支持不到位？作为HR，很多时候，应该多去沟通和了解不同员工的想法，平时多沟通要比做离职沟通更有效。

●问：我是一个创业公司HR，去年我们找了两个有大厂背景的销售负责人，但最后发现并没有对我们的销售有帮助，您觉得问题有可能出在哪儿？

雨荞：情况不同原因也可能不同。我讲一个创业公司常常出现的“能力甄别”问题。有一家创业公司，在没有品牌，没有成熟的产品情况下，对销售的抗压性、突破能力会有特别大的需求。他们被一个销售的大厂的履历背景所吸引，认为他有产品市场开拓能力，却容易忽略掉大厂的销售一般都有很好的产品品牌背书，他们的个体开拓能力很难被衡量。创业公司需要正确的定义自己需要的核心能力，所以我建议他们找一些履历不是特别资深，但个体非常有开拓精神，过往工作中也有实践过一些新产品、新市场开拓的销售。这样的销售人员可能真实符合当下创业公司的需要。

●问：一个创业团队要升级，二、三号位的沟通有哪些关键点，CEO和HR该怎么做？

雨荞：我自己觉得应该基于二号位、三号位人的判断，给出不一样的解决方案。公司要升级，对整个团队都提出了高要求，如果二号位、三号位在领导力和价值观层面有问题，那无论是CEO还是HR就应该快速解决。如果是因为专业能力不一样所以需要他调整，是不是能给到一种体面的方式。比如是不是可以先给他腾挪一个岗位让他做点不一样的事，同时也应该非常真诚的和他沟通，讲清楚为什么他现在不适合目前这个岗位，在这个过程中，CEO和HR可以在信息表达、情绪表达等方面做好配合。

感谢雨荞带来的精彩分享！

从成立开始，元璟就将创业服务作为投资生态非常重要的一部分，2021年，元璟成立了投资中台，围绕创业者提供从投前、投中到投后的全链路支持。雨荞的加入，将为创业者打造更全面专业的人力资源“推进器”。雨荞介绍说，元璟接下来将在组织诊断、人力资源体系搭建、资源赋能等各方面提升对创业者的助力，“这包括就创业公司的组织问题交流并诊断给予建议；基于问题，帮助创业公司解决人力资源的相关问题，帮助他们建立完善合理的人力资源体系；研究人力资源管理领域的新方法和工具，研究最佳实践，整合相关资源赋能创业公司，”雨荞说，“期待跟各位创业者一起加强和夯实组织能力，一起走更远的路。”

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