红杉分享：以技能为中心，重新定义组织

在过�，“工作�是由一系列��性的任务组�的。这�传统的工作结�在过�行之有效，但在知识�创造力和团队�作更为��的今天，它就显得过�僵化�忽视创新。�加上技术进步的驱动，我们的工作方���被AI�数�分�和数字通信等技术��，这�旧的���性高的工作便无法�为��自我价值的有效途径。这�求组织需�在多方�丰富员工的学习��长机会，培养更高层级的能力，满足员工对�“工作�的新期望。�一方�，在市场�争加剧的当下，如何能够�断满足�展的需求�以更�活的形�应对挑战，��了�一个组织都想�解决的难题。

今天我们将为大家介�一��工作（job）转�为技能（skill）的新模�，它能够通过匹�员工的技能�组织的总体目标，帮助组织���争力和�活性，也为员工��自我价值�供了新渠�。

以“技能�为中心的组织

简��说，以“技能�为中心的组织�以看作 是一�优先考虑结�和�交付��，而�是标签或具体事务的模� 。强调�交付��，就会自动强调技能和知识，因为它的目的是“解决工作问题�。

虽然这并�是什么新�念，但�“正确�或“始终如一�地�施�并�易事—— “正确� 是指�确�工作由结�和�交付���定义，而�是由头衔和具体事务�定义； “始终如一� 则是说�*别的组织管�者到最�级的员工，都应一致�循相�的设计�则。

因此，���程度上说，以“技能�为中心的组织�是在修�我们��的以“工作�为中心的组织缺陷。我们�以先通过下�的表格�全�对比一下两者的区别，然��深入�讨一下为什么我们需�改�的�是“工作内容�（what），而是我们的“工作方��（how）。

以工作为中心的模�中，组织是围绕特定的工作角色�建的，有�确的等级制度和清晰的汇报路径。 主��点是履行�这些特定工作角色相关的�责。招��培训和绩效评估都�这些预先确定的角色相关�。

而 以技能为中心的模�中，组织是围绕员工个人的技能和能力�建的，并�刻�的���级或工作�述。 这�模�倡导�续学习和�展的文化，将鼓励员工��和打磨��技能。 组织层次结�越趋��平化，越能够促进鼓励知识共享和创新的�作�境形�。 在这�模�下，资�分��任务分�以�绩效管�，都围绕�通过项目确定的工作需求以�员工的技能和能力展开，�而使组织结�更具活力和适应性，能够快速应对�断�化的市场�件和业务需求。

�以技能为中心的模�转�，对组织绩效�创新和包容性都有真�影�：

组织绩效

• 更强的�活性： 根��断�化的组织需求和市场动��活部署技能，大大�高了组织的�活性，�而能够更迅速�更有效地应对机�和挑战。

• 优化人�部署： 通过更精确地为组织任务�项目匹�员工技能，�以进一步优化人�结�，��更高的生产�和��效�。

创新

• 跨�能�作： 以技能为中心的模�所�供的角色�动性促进了跨�能�作，为交�想法�解决问题和创新创造了有利�境。

• 多元化技能应用： 鼓励个人在��的�境中应用自己的��技能，�以产生新颖的解决方案，�高解决问题的能力，�而�动创新，���争优势。

包容性

• �视多样化技能： 以技能为中心的�念高度�视个人在组织中所带�的多样化技能，促进了一个更加包容的�境，��的技能和观点都得到�视和利用。

• �少��： 通过关注技能而�传统的�称或��等级，组织�以有效�少�招��晋�和人�管��程相关的��，促进更加公平和包容的组织文化。

• 员工��度和满�度��： 一个�视和�挥个人独特技能�贡献的工作�境，�以大大�高员工的��度和满�度，促进积�的组织文化，��员工�失�。

如何��

�以技能为中心的组织转�？

�以技能为中心的组织转�，关键常是一些细微的�化，其基本�念就是“�一�方���样的事，而�得截然��的结��。

01

打造“共�的技能语言�

——我们如何以��的方���述我们的“能力或潜力框��？

a） 制定标准化的技能分类法，对整个组织所需的��技能和能力进行分类和定义，使�个人都能用�样的�语体系谈论�完�的工作所需�的技能。 标准化分类法是�得�功的最��因素之一。显然，我们这里说的并�是传统定义的能力或潜力框�，而是一�“技能语言�，它能够影�人们如何�考和�解他们所�事的工作。

b） �挥内部平�的作用，使所有员工都能使用这�通用技能语言，并 通过这�语言清楚地了解组织内部认�的技能和能力 。

c） 为员工和管�人员 �供如何使用和�解这�通用技能语言的培训课程 ，确�其在��组织级别和�能部门的应用具有一致性。

d） 将通用技能语言纳入招��绩效评估�学习��展等��组织�程， 确�整个组织��在“以技能为中心�这件事情上��一致 。

02

��工作期望

——�样写出��的工作�述（JD和招�信�）？

a） 角色介���应�更新： �传统的以工作为中心�的�述过渡到以技能为中心，并�断更新��角色�述，以�映�断�化的市场或组织战略。以下是一些范例：

�级��

æ—§

招�客户�务代表一�，负责处�客户的咨询和投诉。

æ–°

招�一�善�在快速�展的数字客户界��境中，擅长�数字化沟通�解决问题和维护良好客户关系的人�。

中级��

æ—§

招�市场�销��，负责管�市场�销活动。

æ–°

招�一�精通数字�销战略�数�分�和�索引�优化/�索引��销活动，并能适应动�数字�销�境的人�。

高级行政��

æ—§

招�CIO一�，负责指导本组织的技术战略。

æ–°

招�在领导数字化转�计划�网络安全�险管�以�根�多�的市场趋势和组织目标调整技术战略方�具有专长的人�。

b） �续调整： 建立对�机制（如使用数字化沟通平�），让员工�以根�多�的外部�境和所需技能，讨论�检视和调整应对的角色和能力�求。

c）始终如一的沟通： 确�沟通自始至终使用“新技能语言�，并 注�多样化技能的价值，而�是严格死�按���称� 。�管是内部沟通�培训计划还是绩效评估，都�如此。

d）应��更新： 根��断�化的市场或组织战略，�时调整工作�述。例如，�一项目�确定义就是数字化转�项目，那么其工作�述就�强调数字化素养是预期结���交付��所需的关键技能。

e）角色��性： 打造�方便员工查看组织内所有角色（包括�个角色所需的技能以���角色之间的技能��情况等）的数字化平�，促进对技能需求和潜在�业�展途径的了解。

f）�级��确： �管是高级��还是一线��，都� 确��确传达对技能的期望 ，因为这些��的工作�述往往比较模糊。例如，�确规定所需的决策或战略规划技能类�。

03

评估简�

——�么��方�看简�？

a）侧��技能： 在简�中寻找���的技能，如项目管�或解决冲�的能力，而�仅仅是�一��的工作年�。

b）能力档案自动化： 利用技术 创建动�能力档案 ，当员工通过��项目�得新技能并得到所解决问题负责人的认�时，档案就会更新， �时�映员工�断�展的新技能 。也就是说，�管是项目本身还是分�给�角色的具体目标和�交付��，都�有对应的���自动更新的技能档案。

04

�新定义学习��展（L&D）

——�么用新的方�开展L&D 工作？

a）熟练并精通： 调整L&D计划，强调通过�践项目�练习解决�际问题以�应用�学习，真正���精通�际技能，而�仅仅是�加培训计划和通过培训评估。

b）��性�践： 作为�续�动�磨练技能的一�方�，鼓励员工通过��行对��导师指导或主动�求�馈等形�，����性�践，尤其是在具体项目工作之��期间和之�的关键时刻。

显然，�“以技能为中心�的模�转�并�是一个战术性的转�，也�是一个议程或�施，而是 组织对工作中人的主导观念的根本性转� ，它�映在 组织如何定义和追求结��目标上 。

在�施以技能为中心的模�的过程中，*的障�（�时也是最有力的�动因素），就是了解如何将这一模�应用到�主管到组织管�者中，尤其是高层——因为这些角色是工作的“设计者�，也是在应用以技能为中心的模�时*挑战性的角色。

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