酒吧第一股海伦司，如何把酒吧开成了拼多多
疫情期间，一则朋友圈截图在餐饮人和投资圈里疯传。
截图中，海伦司小酒馆的创始人、董事长徐炳忠在朋友圈大骂：去你 M 的。无疑是喊出了餐饮人的心声。
徐炳忠对 “ 用生命去打拼的自己” 的这一声骂，有那么点愤懑时运不齐的意思。
曾经的他，豪情壮志，“ 励志总要有中国连锁企业也可以和全球最牛的连锁企业一样，一年也可以干出一千家的豪气 ”。
由他一手创办的海伦司，无疑是遵照了这个理想。
作为中国最大的连锁餐饮酒馆，海伦司一路高歌猛进。
2019 年，海伦司新开酒馆 93 家。疫情的第二年，海伦司照旧新增了 104 家。到 了2021 年，海伦司一年猛增了 452 家门店。
也是这一年，海伦司头顶着 “ 小酒馆第一股 ” 的名号，在热火朝天的新消费赛道里循着奈雪的余热，前往港交所敲钟，市值涨超三百亿。
这恐怕也是徐炳忠离梦想最近的时刻。招股书里写满他的野心，上市融资是为了未来三年开设新酒馆及实现扩张计划。
到 2023 年底，徐炳忠的目标是海伦司总数突破：
2200 家。
海伦司的故事，还要从 2004 年冬天说起。
那一年，退伍后的徐炳忠想要开一家小酒馆，把背包客去过的地方都跑了个遍，但依旧没有找到合适的地方。
这个时候，战友开始鼓动徐炳忠出海：“ 不然去老挝开店试试。”
一句玩笑话，让敢想敢做的徐炳忠真的走到了湄公河边，也造就了海伦司门店带有东南亚元素的设计风格。
这个时期，徐炳忠有一个简单而真挚的理想：
要让中国的年轻人能像美国年轻人一样，和朋友在酒吧里花几块钱就能喝到高品质的啤酒。
2009 年，在老挝鸟枪换大炮的徐炳忠，以 20 万元一年的租金在北京五道口开了第一家海伦司。
一个开酒吧的朋友曾跟我形容当时的场景，市面上的清吧都被海伦司打得一片哀嚎：
所有人好像都去海伦司喝酒了。
在行业内逐渐声名鹊起的徐炳忠，颇有一股扫地僧的味道：
不见同行，不见投资人。
直到 2018 年，黑蚁资本的创始人何愚看到了海伦司的潜力，想要入资。
而这位在新消费领域炙手可热的投资人，却吃了闭门羹。
徐炳忠十动然拒：
“ 不要钱，但可以交个朋友。”
在何愚不懈的努力下，上市前 7 个月，海伦司终于完成了唯一一次非公开市场融资。黑蚁资本领投，中金资本跟投，总金额达到了 3300 万美元。
图源：天眼查
何愚的青睐，让海伦司在投资圈颇受关注。要知道，黑蚁资本曾靠连续 4 轮押注泡泡玛特而被封神。
泡泡玛特前两天我们讲到过，虽然现在已经跌变形了，但它刚上市之初，开盘市值达到了 1000 亿港币，比黑蚁资本最初投资泡泡玛特时的估值，涨了：
100 多倍。
黑蚁资本何愚的战绩里，还赫然写着一长串引领新消费潮流的名字：江小白、喜茶、Harmay、UR、元气森林……
图源：黑蚁资本官网
这位明星投资人不屈不挠地要上门给徐炳忠钱，主要还是因为海伦司真的有不错的潜力。
首先，海伦司是行业内隐形龙头。
中国的酒馆生意一直被公认为是蚂蚁市场：极度分散。
截至 2020 年末，中国差不多有 3.5 万家酒馆，95% 以上都是独立酒馆。
而海伦司，是分散市场中连锁规模最大的。根据弗若斯特沙利文，以酒馆数量统计，海伦司从 2018 年起市场占有率就是行业第一，而且第二名到第五名加起来都打不过它。
图源：海伦司招股书
其次，它做到这么大的规模，还不是靠烧钱换的。
在公认是投入大、盈利难的酒吧行业，海伦司交出了一份漂亮的业绩单：2018 年到 2020 年，收入逐渐递增，分别为 1.15 亿、5.65 亿、8.18 亿， 净利润分别为 1083 万、 7914 万、 7575 万。
它的毛利率在一票干餐饮的同行里更是一骑绝尘，吊打海底捞、九毛九和呷哺呷哺。
图源：《 海伦司：年轻人的高性价比社交空间 》，财通证券
海伦司之所以能在地狱级难度的酒馆行业，做成最大的连锁店，在于它的经营理念很特别。
在海伦司之前，主流酒吧主要分为三类：夜店、Livehouse 和清吧，满足不同消费者的不同心理需求。
消费最高的是夜店，也就是大众印象中 “ 一晚上豪掷几万块 ” 的 “ 蹦迪场所 ”，标配包括震耳欲聋的电音、潮男潮女和天价酒水。
上海地区热门夜店的卡座低消可以到 3000～5000 元左右。
夜店的经营模式更类似于游戏中的土豪经济。少数可以承担卡座消费的顾客贡献了大部分经营额。
而来蹭个热闹的众多普通人则充当了氪金游戏里人肉背景的作用，是为了让土豪 “ 一掷千金 ” 的游戏增加更多乐趣。
而 Livehouse，主要分为两类，一类是靠演出场地的门票收入，对手应该是音乐界和演唱会，这里按下不表。而另外一种附带现场演出的小酒吧，也是海伦司的对手之一。
至于清吧，播放的音乐以轻音乐为主，提供简单的餐食和酒水，主打精致舒适的环境，大多售卖高价鸡尾酒、威士忌、小众精酿啤酒，可以理解成有格调的夜间咖啡馆，提供熟客闲聊的场地。
清吧常见的 “ 手凿冰球 ” 概念
是不是有咖啡馆 “ 手磨手冲 ” 那味了？
图源：编辑自摄
以上三种经营模式虽说面向受众不同，但都有一个共同的问题：
顾客都是花钱买环境。
这种环境可能是阶层社交中的优越感，也可能是乐队演出、装修环境的文化认同，而酒变成了变现的隐形门票。
既然来喝酒的人，醉翁之意不在酒，自然酒水的销量堪忧。这就导致了这三种模式无一例外只能提高酒水的单价才有活路，无形之中提高了门槛，自然难以规模化复制，是做不大的生意。
但海伦司却在提供了场地和人员服务的情况下，把酒的价格降到几乎跟便利店一个价格，属于花钱买酒本身，还送了环境。
打开海伦司的酒单，我们可以看到，所有瓶装啤酒售价均在 10 元以内， 1664/科罗娜之类的第三方产品售价同样在 10 元以内，低于同行酒吧，有些甚至比网店便宜，还没有开桌费和最低消费。
图源：《 海伦司（09869）深度报告：青春作伴夜纵酒，轻简模型御风进军“百城千店” 》，民生证券
茅台社交，由最富的人说了算；普 世社交，由口袋不满的人说了算。
海伦司依靠极致性价比，迅速俘获中国年轻人中最大的那一批客户。
在小红书、微博等社交媒体搜索海伦司，可以看到囊中羞涩的年轻人为在海伦司实现了 “ 喝酒自由 ” 而欢呼雀跃。
徐炳忠还曾表态：“ 绝不涨价，还要不断地降价！”
去年 10 月，海伦司羞答答地涨了一次价，公众号甚至发布致歉信《 对不起，我们要涨价了！》。
根据官方的说法 “ 预计本次涨价会给海带们每人次的消费带来 1 块左右的负担 ”。
单件商品价格多则涨了不到 1 块钱，少则不到 1 毛钱，与其说是涨价通知，不如说是在宣传自家会将价格控制到底。
图源：海伦司公众号
当雪糕刺客、音乐节刺客层出不穷时，海伦司的这份贴心，简直是让兜里时常比脸还干净的大学生感动的泪流满面，恨不得今晚就去用可乐桶续命。
刨除掉听歌、猎艳、商务等等场景，海伦司实现了常规酒吧们做不到的事：专心卖酒。饭越吃越饱，酒越喝越有，自然也不需要担心翻台率。
这么低的价格，海伦司是如何做到还能赚钱的？
精髓就在于三个便宜：租金便宜、酒便宜、人便宜。
首先，是租金便宜。线下业态的所谓 “ 租金 ” 其实可以分为两类，一类就是线下实打实的房租，好地段才有好人气。还有一类就是在美团、大众点评上的推广费。
赛博时代，“ 房租 ” 都得交两道。
海伦司则把两道租金都压缩到了极致：
线下门店，海伦司只选好地段的差位置。比如说某个热门商圈里，拐来拐去才能在二楼的角落里看见一家海伦司。
当隔壁门店早早关门的时候，海伦司的门口还挤满了边排队边喝免费酒水的年轻荷尔蒙。（ 是的，你没看错，排队的时候是可以喝免费啤酒的 ）
这种策略，让海伦司的租金成本显著低于当地商铺的平均日租金。根据海底捞招股书，一线城市的商铺平均日租金是 7.76 元/平米，而海伦司算下来只需要 4.87 元/平米。
图源：海伦司招股书
地段差了，海伦司也不搞大众点评引流那一套，而是自力更生当网红。
海伦司的官方微信、抖音及微博官方账号累积粉丝早已超过 600 万，“ helens可乐桶 ” 的标签在抖音上播放过亿。
图源：抖音
其次，他们的酒水成本很便宜。奥秘在于海伦司的酒水 90% 都是自有品牌。
国内的啤酒行业产能是过剩的，海伦司甚至都不用自己建厂，直接找代工厂生产就行。
加上海伦司一直是国内最大的连锁小酒馆， 量采规模带来的成本优势难以被超越。
2021 年年报显示，海伦司的自有酒饮贡献了 80.2% 的毛收益率，而第三方酒饮仅有 48.8%。
并且，自有产品的收入比例还一直在上升。
图源：《 海伦司（09869）：“夜间星巴克”，海伦司开店天花板在哪里？》，安信证券
最后，是人工便宜。仔细观察海伦司的菜单，会发现吃的只有薯条鸡翅这类标品，端上来甚至不用盘子装，只用塑料碗，这意味着既不需要厨师也不需要洗碗工。
比起传统酒吧，还要配备厨师、调酒师、百大DJ，甚至是气氛组小姐姐，海伦司可以说是朴实无华。
比起餐饮行业的其他几家竞争对手，海伦司 2020 年的人力成本率（ 21.9% ），也是显著低于呷哺呷哺（ 27.1% ）、九毛九（ 27.5% ）和奈雪的茶（ 30.1% ）。
在都市年轻人 “ 白咖夜酒 ” 的风潮里，海伦司这样的小酒馆颇受资本青睐。
但，实际上，阻碍海伦司成为夜间星巴克的，可不止疫情。
资本不会说谎，海伦司的股价可谓是上市则巅峰，和 “ 新茶饮第一股 ” 奈雪的茶堪称难兄难弟。
图源：《 万家炊烟连绵处，但寻英雄未遇时 》，华泰证券
看似如此完美的海伦司，为什么一上市就股价破发了？
这个问题的答案，跟疫情有关，却也不全相关。
2021 年，没有太此起彼伏的疫情，这个曾经只做现金流生意的海伦司，净亏损就达 2.3 亿元。
海伦司董事曾在上市交流会上自信发言：“ 在开到 3000-5000 家门店之前，我们完全不担心利润稀释的问题。”
没想到，疯狂开店并没有通过规模效应摊薄成本，而是成本的增幅远远跑到了营收的前面。
根据 2021 年年报显示，海伦司去年的原料成本、人力成本均高达 5.8 亿元，同比分别增长 115% 和 222%，租金成本涨至 2.2 亿元，同比增长 120%，都远高于营收的增幅。
也就是说，新店大大拉垮了海伦司的利润。
拥有最多酒馆数量的二线城市的新门店，日均销售额只有 0.62 万元，几乎只是老店的一半。
图源：海伦司 2021 年年报
如果不激进扩张，海伦司依旧是 “ 小酒馆里的拼多多 ”，活得滋润且自在。（ 注意，类比为拼多多并无贬义 ）
但，无论是徐炳忠的 “ 一年一千家店 ” 的目标，还是黑蚁资本的强势介入，都可以看到海伦司和资本想要的远不止如此。
在招股书中，海伦司一直强调两个关键词，一个是性价比，一个是社交。
海伦司把星巴克的第三空间理论奉为圣 经，势要自己的门店打造成年轻人的线下聚会空间。即在提供零售服务以外，还要打造文化、精神以及社交的体验。
酒吧是典型的线下 UGC 场景，由进入酒吧的顾客，尤其是时髦活跃的年轻人来生产内容，以酒水变现。
记忆里最好的酒吧，肯定不是哪家的长岛冰茶最正宗，而是隔壁来拼桌的小哥哥，或是朋友酒醉后的有趣窘态。
从这个角度上来说，小酒馆的社交梦似乎没错。
但，对标星巴克的海伦司却没有想到，同是社交，却也是两种宿命，注定了天花板高低：
去星巴克的打工人要的是标准、稳定的咖啡因，统一、不出错的装修环境，所以才能捧出星巴克全球三万多家门店。
而去海伦司的大学生们，是在追求酒精带来的故事，讲究的是刺激。
追求刺激的人，永远喜欢下一个场地。
唯一能拴住他们在你这发生故事的，是低廉的价格。
最终，内核还是变成酒吧里的拼多多。
主打平价的海伦司，对消费者来说是好事。
不过，对其公司本身来讲，它没有拼多多互联网企业一样的轻成本。
想赚大钱，有点难度。